Директор по развитию СКМ: Мы намерены зарабатывать на банковском секторе

ilja-b_big.gifДиректор по развитию бизнеса СКМ Илья Архипов и глава набсоветов ПУМБа и Донгорбанка о слиянии банковских активов Рината Ахметова.До последнего времени банковские активы в Группе СКМ играли второстепенную роль. Сложившаяся модель бизнеса большинства финансово-промышленных групп Украины, где банк исполняет функции финансово-координационного центра для своих компаний, не была исключением и для бизнеса самого богатого человека Украины Рината Ахметова.

Проблема была лишь в том, что таких банков в Группе оказалось два – Первый украинский международный банк (ПУМБ) и Донгорбанк, а время, когда украинские банки «уходили с молотка» иностранцам с завышенными коэффициентами остались в прошлом. Так и не продав ни один из своих банковских активов, руководство радикально изменило свое видение финансового направления СКМ, заявив о слиянии ПУМБа и Донгорбанка. Теперь новый объединенный банк должен занять стратегическое место в тройке основных профит-центров группы.

Реализация непростого проекта с большими амбициями возложена на директора по развитию компании СКМ Илью Архипова. Отвечая за стратегию развития бизнеса СКМ в секторах телекоммуникаций, банковских и страховых услуг, он представляет интересы СКМ в этих направлениях, являясь главой наблюдательных советов ПУМБа и Донгорбанка. Сумеет ли он полностью реализовать «Х-фактор» столь разных финансовых учреждений и вывести новый банк в топ-10 среди украинских банков? Для Ильи Архипова это своего рода challenge — первая задача такого уровня в СКМ. И от ее успешной реализации, в том числе, будет зависеть будущий профиль компании. Об особенностях процесса национальной банковской консолидации в эксклюзивном интервью «Инвестгазете» рассказывает директор по развитию бизнеса СКМ и глава наблюдательных советов ПУМБа и Донгорбанка Илья Архипов.

Разговоры о слиянии ПУМБа и Донгорбанка продолжаются на рынке уже несколько лет, однако окончательное решение принято только сейчас. Какие факторы сдерживали объединение раньше?

То, что разговоры о слиянии двух банков ходили давно, это вполне понятно, учитывая естественность и целесообразность такого шага. Другое дело, что существовали разные причины, по которым этот вопрос откладывался. Начиная с 2005 года финансовые учреждения демонстрировали быстрый рост, банковские активы стоили довольно дорого, но дальнейшее развитие рынка прогнозировать было трудно, и мы достаточно долго размышляли над судьбой финансовых институтов Группы – в те годы еще не существовало единого видения. Потом случился кризис, до завершения которого принимать решение о слиянии, и тем более начинать этот процесс, было абсолютно бессмысленно. Учитывая панические настроения рынка, объединение банков могло привести к серьезным проблемам в отношениях с клиентами, оттоку пассивов, дефициту ликвидности, дезорганизации процессов, демотивации менеджмента и т.д. Сейчас, с нашей точки зрения, наступил наиболее подходящий момент – банковский рынок стабилизировался, стал более предсказуемым, минимизированы угрозы потери ликвидности и роста проблемной задолженности. Поэтому сейчас можно осуществить объединение, которое не помешает росту банков, а наоборот, будет ему способствовать.

Не проще ли продать один из банков?

Сегодня в банковской отрасли в глобальном масштабе существует две основные тенденции – это глобализация и концентрация. С одной стороны, крупные международные группы, «хорошо» пережившие кризис, продолжают осваивать новые рынки, в том числе и за счет поглощения более слабых игроков. С другой стороны, под натиском конкуренции и более жестких регулятивных норм локальным игрокам приходится объединяться. Так происходит естественный процесс консолидации финансовых учреждений. Практика показывает, что крупные банки всегда будут иметь более сильные позиции на рынке как с точки зрения устойчивости, так и с точки зрения эффективности.

Возвращаясь к нашей ситуации: у нас есть два успешных, далеко не средних, но и не самых сильных банка. Отсюда возникает вопрос – целесообразно ли один «не самый сильный» банк продать, а второй «не самый сильный» оставить себе? Ответ — нет, нецелесообразно, особенно учитывая относительно низкие цены на банковские активы. Нужно или продавать оба банка, или же укрупняться и строить «самый сильный» банк за счет их объединения. Мы выбрали второй вариант, потому что, во-первых, видим в структуре Группы СКМ банковский сектор одним из стратегически важных, а во-вторых, в этом секторе можно зарабатывать, и мы намерены это делать. И объединение двух банков несомненно повысит эффективность нашей работы за счет увеличения масштабов деятельности, экономии затрат, расширения присутствия и создания одной из лучших банковских команд на рынке.

Однако по активам объединенный банк получается одиннадцатым и не попадает в желаемую топ-десятку украинских банков…

Десятый или одиннадцатый по активам – разница небольшая, да и смотря как считать… Надеюсь, что по результатам этого года наш банк войдет в топ-10, что создаст платформу для дальнейшего роста. В следующем году мы планируем расти быстрее рынка. И будем для этого использовать преимущества местного банковского игрока – такие как гибкость, оперативность, глубокое понимание потребностей клиентов. Ведь если посмотреть на структуру банковской отрасли, то львиную долю занимают банки с иностранным капиталом и государственные банки. Мы же будем одним из немногих частных украинских банков, который войдет в число крупнейших финансовых учреждений страны. Мы верим, что для сильного частного украинского банка всегда найдется место на национальном рынке.

С точки зрения экономического эффекта, по предварительным расчетам, в результате объединения финучреждений в ближайшие несколько лет нам удастся увеличить прибыль банка на 10%, по сравнению со сценарием «без объединения», за счет экономии на масштабе, то есть за счет снижения относительных затрат. С точки зрения абсолютных объемов этой прибыли мы также имеем четкую цель: нам необходимо обеспечивать своим акционерам не менее 20% рентабельности собственного капитала, который по результатам этого года превысит полмиллиарда долларов.

Когда вы планируете завершить слияние и выйти на планируемые показатели?

Слияние мы завершим в следующем году. Что касается достижения целевого уровня прибыльности, то это вопрос трех-четырех лет.

Каким вы видите профиль нового банка?

В обществе существует стереотип, что ПУМБ активнее, чем Донгорбанк, представлен в розничном сегменте. Это не так, просто у ПУМБа более узнаваемый бренд и более широкая сеть отделений (125 отделений у ПУМБа и 54 – у Донгорбанка). В чем действительно есть разница, так это в географии. Донгорбанк больше представлен на востоке Украины, а ПУМБ равномерно присутствует во всех регионах страны. Если же посмотреть на конкретные цифры, в частности, на соотношение корпоративных и розничных кредитов, то оно в обоих банках примерно одинаковое: в ПУМБе розничный портфель составляет $450 млн. и корпоративный $1,5 млрд., а в Донгорбанке — $180 млн. и $430 млн. соответственно.

Более существенным различием, на мой взгляд, является позиционирование банков — ПУМБ сделал «громкую» заявку об активном развитии розничного направления, однако ему помешал кризис. Что касается Донгорбанка, то он имеет сильные позиции и репутацию надежного финучреждения в восточной Украине. Поэтому, даже несмотря на то, что банк активно не продвигал свои розничные программы, он тоже сформировал свою базу клиентов. Я как глава наблюдательных советов обоих банков вижу, что во многих аспектах клиентские базы ПУМБа и Донгорбанка похожи и даже пересекаются, в ряде случаев у банков одни и те же клиенты. И так практически по всем позициям. В целом мы не видим «точек нестыковки».

Мы будем стараться конкурировать в тех направлениях, где мы более сильны. Мы умеем работать со средними и крупными украинскими компаниями, а также со средним классом, и будем продолжать это делать. В то же время мы не будем пытаться «сделать из слона бегемота», строить сеть из трех тысяч отделений и пытаться стать Райффайзен Банком Аваль или ПриватБанком.

Какова доля компаний Группы СКМ в кредитных портфелях двух банков?

Исторически Донгорбанк раньше вошел в состав СКМ, поэтому изначально много работал с компаниями Группы, соответственно, доля корпоративных депозитов здесь больше. Но Группа с тех пор очень сильно выросла, а крупнейшие холдинги – «Метинвест» и ДТЭК – уже имеют такие размеры, что не могут обслуживаться только в наших банках. Поэтому и приоритеты банковских учреждений Группы изменились – сегодня они ориентируются на рынок, выдерживают жесткую конкуренцию и борются за крупных клиентов. Поэтому доля Группы в кредитных портфелях банков крайне низка, в пределах 5-10%.

Что будет с брендами банков?

До завершения объединения ничего радикального не произойдет. Но в будущем мы будем развивать объединенный банк под брендом ПУМБа, поскольку он объективно более известен. Однако в целом в отношении брендинга могут быть отдельные региональные решения. Например, я не думаю, что нам необходимо будет сразу же менять стилистику отделений Донгорбанка. Во-первых, офисы имеют хороший дизайн и планировку, во-вторых, клиенты уже к ним привыкли и, в-третьих, ребрендинг предполагает определенные затраты, которые не всегда целесообразны.

Во сколько обойдется слияние?

Я не готов назвать конкретную цифру, однако могу рассказать, из чего она будет складываться. Это издержки, связанные с привлечением юридических и управленческих консультантов, которые будут помогать нам максимально эффективно руководить процессами, а также затраты, связанные с ребрендингом, объединением и модернизацией IT-платформ. Согласно нашим предварительным расчетам, позитивный эффект на прибыль объединенного банка позволит окупить затраты на слияние в течение одного-двух лет.

За последние пять лет в ПУМБе сменились три председателя правления. Связано ли это с тем, что никому из них не удавалось реализовать процесс объединения банков? Какие аргументы против объединения были со стороны их топ-менеджмента?

На протяжении последних нескольких лет банковский рынок был очень динамичным. Люди часто менялись и мигрировали по рынку. Когда делаешь масштабные инвестиции, постоянно ищешь новых людей, ставишь перед ними разные задачи, актуальные для того или иного этапа развития банка. Потом эти задачи решаются и возникают новые, которые, в свою очередь, требуют привлечения новых людей. С другой стороны, и у самих людей возникают новые возможности, или же, к примеру, оказывается, что кадровое решение было ошибочным.

Сейчас перед нами стоит задача объединения. Как правило, для руководства любой компании это всегда большой стресс, потому что руководители не всегда знают, какое место они займут после реструктуризации бизнеса и часто этому сопротивляются. В нашем случае ситуация не вызывает опасений, потому что председатель правления Донгорбанка Наталия Косенко — это экс-руководитель крупнейшего филиала ПУМБа, а руководитель ПУМБа Константин Вайсман точно знает, что он будет председателем правления объединенного банка. Поэтому с точки зрения возможного сопротивления и серьезных изменений в составе менеджмента есть твердая уверенность, что этого не будет. Менеджмент банков давно и хорошо друг друга знают, являются одной дружной командой. Просто теперь они будут работать вместе.

Какую должность займет Наталия Косенко в результате объединения?

Наталия Косенко останется в правлении нового объединенного банка и будет отвечать за развитие бизнеса финучреждения в восточном регионе. Сейчас мы ведем переговоры с каждым из топ-менеджеров с целью принятия оптимальных решений для них и для банка. При этом уже сейчас мы понимаем, что объединение и дальнейший рост также потребуют привлечения людей с рынка. К слову, еще один плюс в пользу объединения: сейчас на рынке ситуация такова, что нужных людей найти намного проще, чем это было еще несколько лет назад. То есть у нас есть больше возможностей усилить команду.

Какие кадры являются сегодня наиболее дефицитными?

Трудно найти людей, которые умеют хорошо разрабатывать и продавать некредитные продукты. Дешевые деньги прошлых лет создавали такую ситуацию на рынке, что продавцом был тот, кто приходил к клиенту и уговаривал его взять кредит. Сейчас все поняли, что это очень рискованно и нельзя заработать деньги, ориентируясь лишь на кредитные продукты. А тех людей, которые могут убедить клиента не в том, что ему нужно взять дешевый кредит, а в том, что ему нужно прийти в банк на постоянное обслуживание – именно их и не хватает. Это те люди, которые должны разбираться в бизнесе клиента и уметь убедить его в том, что банк является для него партнером и сервис-провайдером. Но это проблема не только наша, но и всей отрасли в целом. Всем придется учиться, иначе ничего не выйдет.

Акционер Группы СКМ Ринат Ахметов рос в четкой привязке к Донгорбанку. Как долго убеждали его объединить банки под брендом ПУМБа, ведь по сути — это конец истории одного из первых активов СКМ?

Нам не нужно было убеждать акционера, ведь решение принималось исходя из неоспоримой и понятной всем бизнес-логики: если мы хотим оставаться в финансовом бизнесе – а мы в нем оставаться хотим, то банки должны объединяться.

Один из главных рисков объединения банков – это потеря клиентской базы. Вы рассчитывали, насколько может уменьшиться число ваших клиентов?

Мы поставили перед банками задачу, чтобы оттока клиентов не произошло. И менеджмент финучеждений считает, что эта задача абсолютно выполнима. Объединение ПУМБа и Донгорбанка не является недружественным поглощением, это – слияние компаний, принадлежащих одному акционеру. Остаются все те же отделения, которые функционировали ранее, и в этих отделениях остаются те же менеджеры, которые на протяжении многих лет работали с клиентами. Поэтому мы не понимаем, почему клиенты должны уйти. К слову, оценка менеджеров банка по итогам года, в том числе, будет зависеть от того, насколько эффективно они сумели удержать клиентов, а процессы объединения были незаметными и безболезненными для всех. Поэтому все менеджеры лично заинтересованы в том, чтобы оттока клиентов не произошло. Правильное объединение – это то объединение, которое незаметно для клиентов, но в результате которого они должны заметить выгоды.

Как вы считаете, на украинском рынке были успешные банковские слияния?

Крупных слияний не было. Да, «Факториал» присоединялся к СЕБу, Сведбанк приобретал ТАС, «Юникредит» сливался с HVB, но была лишь одна попытка действительно масштабного слияния – Райффайзенбанка Украина и банка «Аваль» после покупки финучреждения австрийскими акционерами. В их случае основной проблемой, на мой взгляд, была слишком разная культура и разный менеджмент. В результате, как известно, пришлось продать хороший банк, ведь финучреждения оказались просто несовместимыми. У нас такой ситуации не будет, потому что банки очень похожи и хорошо знают друг друга. Я уверен, это будет очень успешное слияние такого масштаба, первое в Украине.

Как думаете, ваш пример может подтолкнуть к консолидации отрасли?

Я не думаю, что это станет именно толчком, однако объединения в банковском секторе будут происходить в рамках общей тенденции. Уверен, это не последнее слияние на рынке. В экономике не должно быть больше, чем несколько десятков универсальных банков, а в Украине их почти 200.

«Новый» ПУМБ будет оставаться национальным банком в долгосрочной перспективе, или со временем будут рассматриваться варианты привлечения иностранного инвестора?

Пока планов по привлечению инвесторов, в том числе иностранных, у нас нет. Мы считаем, что должно быть место для национального украинского банка. А что касается инвесторов, то если рассматривать крупные международные банки, то они, как правило, не хотят быть миноритарными акционерами и готовы пойти на покупку миноритарного пакета, только если будут уверены, что получат контроль в будущем. А нестратегические — финансовые — партнеры нам не очень нужны. Прежде всего по той причине, что отрасль не будет расти так быстро, как раньше, и для развития в ближайшие несколько лет банку будет достаточно собственной прибыли. Вот и получается, что стратегическому партнеру мы не очень интересны, а финансовые партнеры не очень интересны нам.

Возможно, для укрепления своих позиций на финансовом рынке Группе СКМ будет интересна покупка еще одного банка?

Теоретически – да, практически – пока не готов говорить, но то, что стратегически покупка и укрупнение интересны любому украинскому банковскому учреждению – это правильно. Другой вопрос, что нужно очень тщательно выбирать цель, дабы потом не задаваться вопросом, зачем мы это сделали. Нужно также понимать, что если ты не являешься лидером какой-то отрасли, от того, что ты укрупнишься, лидером ты все равно не станешь, а проблемы останутся теми же, что и раньше. Ближайший год мы будем сконцентрированы на слиянии двух банков и реализации стратегических инициатив. Прежде всего это изменение процессов обслуживания корпоративных клиентов – мы должны переходить от модели просто кредитования к сервисной модели и максимально стараться предоставлять клиентам полный спектр услуг. Это то, что мы не очень хорошо умели делать раньше, но учимся этому сегодня.

Сколько стратегических инвесторов за последние три-четыре года предлагали купить один из банков – Донгорбанк или ПУМБ?

За последние три-четыре года – очень много. За последний год заинтересованность ощущалась со стороны двух групп. Практически все иностранные банки, заходившие в Украину, естественно, обращали внимание на ПУМБ. Мы всегда внимательно выслушивали их предложения и всегда в итоге решали, что сами останемся собственниками бизнеса. Во-первых, как я уже говорил, этот бизнес приносит деньги и позволяет увеличивать диверсификацию бизнеса Группы СКМ с точки зрения отраслевого присутствия. Ситуация, когда 90% активов сосредоточены в двух отраслях – горно-металлургической и топливно-энергетической, комфортна для Группы с точки зрения доходности, но рискованна в долгосрочном плане, и если мыслить стратегически, доля непромышленных активов должна быть больше.

Сколько?

Ранее мы заявляли, что она может достигать 25-30%, но окончательные цифры будут зависеть от динамики развития объединенного банка и других бизнесов.

А что с вашими страховыми компаниями? Какие планы в отношении их? Продавать не собираетесь?

Никаких решений по поводу продажи страховых компаний нет. Однако СКМ – это бизнес. Поэтому если нам сделают какое-то очень интересное предложение, мы обязательно его рассмотрим.

Как изменится профиль СКМ через пять лет, какие бизнесы будут доминировать?

Пять лет – не очень большой срок для такой крупной компании, как СКМ, и такой большой экономики, как Украина. Поэтому, скорее всего, металлургия и энергетика будут продолжать доминировать в нашем портфеле, но портфель станет более диверсифицированным. Наша цель – это прибыльный рост и присутствие в разных отраслях.

Какие еще бизнес-направления могут развиваться в рамках Группы СКМ в будущем?

Последнее наше приобретение – это небольшой аптечный бизнес. В дальнейшем мы будем смотреть на новые возможности. Пока же будем развивать те сферы, в которых мы уже присутствуем и в которых считаем себя достаточно профессиональными.

Сейчас трендовое направление – это АПК. Вы традиционно не пойдете в эту отрасль или все может быть?

Все может быть, сфера действительно очень интересная. Другой вопрос, что в АПК сегодня идут очень многие, стимулируя и ужесточая конкуренцию, а наш основной опыт лежит в несколько других сферах.

В 2006 году экс-председатель правления ПУМБа Александр Довгополюк обещал, что к 2010-му ПУМБ как бизнес будет стоить $1,5 млрд. Во сколько вы оцениваете банк сегодня?

Если применить мультипликаторы на банки, которые тогда были на рынке, к нашим нынешним показателям, то можно говорить, что банк добился этой цели. Но если быть честными, нужно признать, что тогда у всех были завышенные ожидания. Сегодня мы стараемся говорить не о том, сколько банк стоит, а о том, сколько банк приносит прибыли или какая доходность капитала. О целевых показателях я уже говорил. И тогда, независимо от того, какие на рынке мультипликаторы, финансовое учреждение всегда будет оцениваться по максимуму. Как стратегических инвесторов нас сейчас больше интересует прибыль банка и то, как она будет расти, нежели внешние потенциальные инвесторы, которые оценивают его капитализацию.

Какие новые финансовые направления вы планируете развивать? К примеру, управление активами или private-banking?..

Поскольку в банке есть обеспеченные клиенты, нам в любом случае нужно оказывать им эти услуги на высоком уровне, и мы будем это делать. Однако я не очень верю в успех private banking как отдельного самостоятельного бизнеса на украинском рынке, скорее это останется важным направлением в нескольких крупных универсальных банках.

После объединения стоимость международных займов для банка снизится. Может ли это говорить о том, что уже в следующем году вы планируете привлечь ресурсы?

Да, для объединенного банка цена заимствований снизится по сравнению с заимствованиями отдельных банков. Но я не думаю, что она опустится до уровня «Метинвеста» или ДТЭКа, потому что это все же более масштабные компании. Не для таких крупных, как «Метинвест» и ДТЭК, компаний рынки международного фондирования пока еще закрыты, сейчас мы видим очень мало примеров привлечения средств средними компаниями. Мы будем смотреть, когда возникнет хороший для этого момент, но пока фондироваться за счет депозитов дешевле, чем за счет международных займов. К тому же сейчас на рынке существует проблема качественных заемщиков, а с нашим ужесточением требований со стороны регулятора возможностей для использования привлеченных средств не так много. Это ограничивает возможности роста и снижает наше желание фондироваться за границей.

На ваш взгляд, как сегодня изменилось отношение иностранных инвесторов к банковской системе Украины, которая совсем недавно была одной из самых перспективных и, как следствие, переоцененных?

У всех иностранных инвесторов несколько лет назад была значительная эйфория относительно будущего украинской банковской системы. Банкиры очень быстро забывают о кризисах, и начинают верить в то, что рост продлится вечно. Это общемировая тенденция, которая всегда усиливает цикличность развития рынка. К сожалению, когда все иностранные банки приходили в Украину, все они ставили перед собой цель войти в топ-3 или топ-5 финучреждений страны. Но когда их пришло двадцать, стало ясно, что все двадцать туда войти не смогут. Поэтому сначала возникла жесткая конкуренция. А за ней последовало разочарование и отрезвление инвесторов. Многие западные банки уже сворачивают дальнейший рост вслед за амбициями. В такой ситуации и цены на активы падают, и интерес уже не тот, что раньше. В ближайшие год-ва, по мере того, как экономика будет расти, активность банков восстановится, но прежней агрессивности ожидать не стоит.

Вы единственный из директоров СКМ, который постоянно базируется в Киеве. С чем это связано?

Я отвечаю за те направления, бизнес которых не имеет производственной специфики и привязки к региону, а финансовым центром является Киев. К примеру, если у нас есть «Вега», национальная телекоммуникационная компания, то ее корпоративный центр должен быть в Киеве. Это же касается и финансового направления.

Илье Архипову 34 года. В 1999 году он окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальности «управление предприятием». После обучения в Сингапуре и во Франции получил степень MBA бизнес-школы INSEAD. Работал в компаниях PriceWaterhouseCoopers, netBridge (интернет-аукцион «Молоток. Ру»), McKinsey & Co. С 2005 года занимает пост директора по развитию бизнеса компании СКМ.

Инвестгазета

No comments.

Leave a Reply

You must be logged in to post a comment.